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【听涛】第二十一期:从苏伊士“落子”看产业棋局之 如何做好“长跑运动员”

【听涛】第二十一期:从苏伊士“落子”看产业棋局之 如何做好“长跑运动员”

时间:2020-09-21 14:12:59 來源:中國水網

各位聽濤的觀衆,大家好。我是E20的傅濤。

學習國外好榜樣

最近的十年、二十年,外資好像在淡出中國,尤其是在環境領域,原因是什麽,因爲我們的環境設施的建設,我們肯定是滯後于發達國家的。發達國家環境治理的高峰期是上世紀六七十年代,中國真正的高峰其實是九十年代以後,我們真正城市發展了,經濟發展了,環境問題突出了,開始治理。所以,外國有很多的經驗。

这经验的积累,有两种类型。一种类型是全国全世界通用的,那就是技術和設備,反正你有这样的水,我曾经有过,我就会对你有优势。所以当时中国需要的时候,第一批外资进入中国的,它就是卖設備的、卖技術的,像法国苏伊士这样的,得利满这样的公司,1975年就到中国的,也是比较少见的。因为中法建交比较早。很多的早期的国内那个,外国的公司,包括金州,它也是做贸易生意的。另外中国第一批水厂建设,就是按照外国的图纸,建现代化水厂。为了做好样板,其实我们有一百多个水厂,尤其是供水厂,都有外资的引入。

当时是很好挣钱的,造就了他们也就造就了宜兴。中国的宜兴起来也是仿制最早一批引入国内的这种設備市場而产生的。

得利满当时是个技術公司,它不光有設備还有技術,成套技術,V型滤池是它比较典型的一个成套技術,用于供水的滤池建设的一个技術。它有个系统,那时是计算机控制的,太先进了,我们都还是土不拉几的設備。設備做得好,它还得计算机控制,它的反冲洗是带程序的,是PLC它的后台控制的。所以,是个很神秘的东西。

早期进入国内的市場,随着中国宜兴们的兴起,到后来桑德们的兴起,桑德们就是做工程的,做技術的。90年代开始,桑德、太平洋等一批国内优秀的技術公司开始照猫画虎,越画越熟,画得个别比老师还厉害,它当然就会产生那种竞争。所以国外的技術公司有一定程度上,它就会走不动。

法國模式的本土適應性

90年代末期开始缺钱了,缺钱以后,我们的师傅就换了个别的公司。很大一部分,为什么美国企業、日本企業在中国市場,它不是很活跃呢,可能因为美国、日本作为第一、第二大发达经济体,它们的基础设施投资建设是由政府出资的,事业单位运营的,所以,它没有一个很强的主体给外面投资的。当然,日本有些商社,参与我们的水源十厂竞标的,有日本的,经常会看到丸红啊,三菱啊。商社就是投资机构,它们有一些资金的投资方,它们这个投资方是个金融机构,投资公司它不运营。

只有法國的公司,它的模式,法國特點,它是特許經營的。英國在八幾年進行了水務改革,有十大水務集團,大部分賣給了非英國人。這些公司,包括泰晤士在內也在中國建水廠,這些公司是運營商,也有資金。所以中國市場早期的資産型項目就來自三個主體:一個是香港的資本人,有很多的,包括以前那個……香港好多公司退出去了,好多都解散了;來自英國的,來自法國的。但香港公司明顯是不會運營的,所以很快就被經營所淘汰了。

英国公司本身是专营公司,它是画地为牢的,这一片归我,它实际在资本的真正竞争性的经营上,特许经营上,路径跟法国不一样。而中国在90年代末开始调研各国的模式,2002年开始,2004年发布特许经营办法,我们走向了这种由社会资本带着钱来,你投资你建设你运营的模式,所以这也造就了法国企業的兴旺。那么留下来的企業,能够跑长跑的就剩下了威立雅和苏伊士。

这个角度里头,我认为,就像我上次谈到的大趋势,所有的企業都是顺势而为,你逆势而走,其实你是老鹰也会坠下来的,你要顺势而走,猪也能飞上天。实际上,它本质来说,一个企業它是弱小的,它跟政策环境,跟模式有巨大的关系。

现在看来,外资在退出,一个因素是中国制造业的兴起,你可以想象我们的水务行业有多少中国人做不了的东西?我们的很大一部分都是在替代进口,早期就是替代进口,替到一定程度以后,它其实外国企業已经做不过,因为中国市場大,能让你不断试错,不断去研发、改进。所以技術型公司的主导权慢慢向,技術和設備型公司向中国转移,外资感觉竞争越来越难,赚不到钱了,本质上赚不到钱了,到越南去了,到别的地儿去,这很正常。所以我认为这是个常态。

中国企業走出去的相似路径

中国企業可以走出去,走出去最早就是,我老说走出去分四个档次,最早就是把自己設備卖出去。那其实一次洗买卖,最多有点客服,现在都是互联网客服了,更容易。后来我们在外面做工程,我設備卖出去了,首先是宜兴卖出去了,它们的設備做完以后,很多宜兴公司也做国际生意,都属于第一层次的国际贸易,就是卖設備出去,像我们卖笔,卖玩具给美国人,不用客服,非常简单。那是最低层次的国际贸易。

再往下层次做工程,那不是一锤子买卖,那工程得实施半年,一年,有的实施两年,这个过程中间有標准,有规范,有劳工管理,就比这复杂多了,所有有了桑德。桑德的沙特项目挺有名,它是踏踏实实的按国际標准做了工程总包,这也是一种磨练,这种磨练中国人也在经历。这个项目转眼过了这么多年了,其实有很多的企業也在走这个国际化的路径。那么中国企業一旦成长起来以后,牵涉到话语权的问题,中国的標准,还是欧洲的標准,还是美国的標准,还是日本的標准,施工规范不一样,有些地方是有门槛的。

這個門檻,我們中國也是一樣。那麽你外資公司怎麽才能在這紮根呢?蘇伊士是個榜樣。

碰壁後的融合

苏伊士中国化的,苏伊士是我多次讲到中法水务,苏伊士是跟……合资企業,威立雅是独资公司,苏伊士来的时候,碰了壁以后就合资了。它在澳门的项目,因为它没有本事拿下澳门的项目,所以跟香港公司合资,香港跟澳门其实当时是一体的,关系很紧密文化相似,所以他们跟香港公司合资成立了中法水务,去做澳门项目。

他們獨立在北京的項目,其實是碰壁了,我談過,北京水源十廠的項目,轟動的項目,在全國,在北京青年報上做廣告,發行量極大,《讓北京人喝上法國自來水》,志在必得的項目,結果中文標書上忘了簽字。這個標被第二名咕嘟咕嘟給弄廢了。實際上,蘇伊士跌的最大的跟頭,我認爲是,他們很多的老總高調的宣傳要拿下北京的這個項目,但是沒拿下來。

那個失敗以後,其實對他們吸取了教訓,他們後來更接地氣了,跟中國文化的切合度會更高。我覺得外資……

中國文化成爲世界文化的組成部分,它的這種價值觀、行爲方式會成爲世界主流之一,中國的走出去正在進入到更高的層次,一定是伴隨著中國的文化自信、制度自信,這種理念,管理的輸出,而並行的一個工作。我也想,中國跟世界的融合的路還很長,有巨大的機遇。

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【听涛】第二十一期:从苏伊士“落子”看产业棋局之 如何做好“长跑运动员”

視頻来源 中國水網 視頻分类 綜合,市場,會員單位,E20演播廳

各位聽濤的觀衆,大家好。我是E20的傅濤。

學習國外好榜樣

最近的十年、二十年,外資好像在淡出中國,尤其是在環境領域,原因是什麽,因爲我們的環境設施的建設,我們肯定是滯後于發達國家的。發達國家環境治理的高峰期是上世紀六七十年代,中國真正的高峰其實是九十年代以後,我們真正城市發展了,經濟發展了,環境問題突出了,開始治理。所以,外國有很多的經驗。

这经验的积累,有两种类型。一种类型是全国全世界通用的,那就是技術和設備,反正你有这样的水,我曾经有过,我就会对你有优势。所以当时中国需要的时候,第一批外资进入中国的,它就是卖設備的、卖技術的,像法国苏伊士这样的,得利满这样的公司,1975年就到中国的,也是比较少见的。因为中法建交比较早。很多的早期的国内那个,外国的公司,包括金州,它也是做贸易生意的。另外中国第一批水厂建设,就是按照外国的图纸,建现代化水厂。为了做好样板,其实我们有一百多个水厂,尤其是供水厂,都有外资的引入。

当时是很好挣钱的,造就了他们也就造就了宜兴。中国的宜兴起来也是仿制最早一批引入国内的这种設備市場而产生的。

得利满当时是个技術公司,它不光有設備还有技術,成套技術,V型滤池是它比较典型的一个成套技術,用于供水的滤池建设的一个技術。它有个系统,那时是计算机控制的,太先进了,我们都还是土不拉几的設備。設備做得好,它还得计算机控制,它的反冲洗是带程序的,是PLC它的后台控制的。所以,是个很神秘的东西。

早期进入国内的市場,随着中国宜兴们的兴起,到后来桑德们的兴起,桑德们就是做工程的,做技術的。90年代开始,桑德、太平洋等一批国内优秀的技術公司开始照猫画虎,越画越熟,画得个别比老师还厉害,它当然就会产生那种竞争。所以国外的技術公司有一定程度上,它就会走不动。

法國模式的本土適應性

90年代末期开始缺钱了,缺钱以后,我们的师傅就换了个别的公司。很大一部分,为什么美国企業、日本企業在中国市場,它不是很活跃呢,可能因为美国、日本作为第一、第二大发达经济体,它们的基础设施投资建设是由政府出资的,事业单位运营的,所以,它没有一个很强的主体给外面投资的。当然,日本有些商社,参与我们的水源十厂竞标的,有日本的,经常会看到丸红啊,三菱啊。商社就是投资机构,它们有一些资金的投资方,它们这个投资方是个金融机构,投资公司它不运营。

只有法國的公司,它的模式,法國特點,它是特許經營的。英國在八幾年進行了水務改革,有十大水務集團,大部分賣給了非英國人。這些公司,包括泰晤士在內也在中國建水廠,這些公司是運營商,也有資金。所以中國市場早期的資産型項目就來自三個主體:一個是香港的資本人,有很多的,包括以前那個……香港好多公司退出去了,好多都解散了;來自英國的,來自法國的。但香港公司明顯是不會運營的,所以很快就被經營所淘汰了。

英国公司本身是专营公司,它是画地为牢的,这一片归我,它实际在资本的真正竞争性的经营上,特许经营上,路径跟法国不一样。而中国在90年代末开始调研各国的模式,2002年开始,2004年发布特许经营办法,我们走向了这种由社会资本带着钱来,你投资你建设你运营的模式,所以这也造就了法国企業的兴旺。那么留下来的企業,能够跑长跑的就剩下了威立雅和苏伊士。

这个角度里头,我认为,就像我上次谈到的大趋势,所有的企業都是顺势而为,你逆势而走,其实你是老鹰也会坠下来的,你要顺势而走,猪也能飞上天。实际上,它本质来说,一个企業它是弱小的,它跟政策环境,跟模式有巨大的关系。

现在看来,外资在退出,一个因素是中国制造业的兴起,你可以想象我们的水务行业有多少中国人做不了的东西?我们的很大一部分都是在替代进口,早期就是替代进口,替到一定程度以后,它其实外国企業已经做不过,因为中国市場大,能让你不断试错,不断去研发、改进。所以技術型公司的主导权慢慢向,技術和設備型公司向中国转移,外资感觉竞争越来越难,赚不到钱了,本质上赚不到钱了,到越南去了,到别的地儿去,这很正常。所以我认为这是个常态。

中国企業走出去的相似路径

中国企業可以走出去,走出去最早就是,我老说走出去分四个档次,最早就是把自己設備卖出去。那其实一次洗买卖,最多有点客服,现在都是互联网客服了,更容易。后来我们在外面做工程,我設備卖出去了,首先是宜兴卖出去了,它们的設備做完以后,很多宜兴公司也做国际生意,都属于第一层次的国际贸易,就是卖設備出去,像我们卖笔,卖玩具给美国人,不用客服,非常简单。那是最低层次的国际贸易。

再往下层次做工程,那不是一锤子买卖,那工程得实施半年,一年,有的实施两年,这个过程中间有標准,有规范,有劳工管理,就比这复杂多了,所有有了桑德。桑德的沙特项目挺有名,它是踏踏实实的按国际標准做了工程总包,这也是一种磨练,这种磨练中国人也在经历。这个项目转眼过了这么多年了,其实有很多的企業也在走这个国际化的路径。那么中国企業一旦成长起来以后,牵涉到话语权的问题,中国的標准,还是欧洲的標准,还是美国的標准,还是日本的標准,施工规范不一样,有些地方是有门槛的。

這個門檻,我們中國也是一樣。那麽你外資公司怎麽才能在這紮根呢?蘇伊士是個榜樣。

碰壁後的融合

苏伊士中国化的,苏伊士是我多次讲到中法水务,苏伊士是跟……合资企業,威立雅是独资公司,苏伊士来的时候,碰了壁以后就合资了。它在澳门的项目,因为它没有本事拿下澳门的项目,所以跟香港公司合资,香港跟澳门其实当时是一体的,关系很紧密文化相似,所以他们跟香港公司合资成立了中法水务,去做澳门项目。

他們獨立在北京的項目,其實是碰壁了,我談過,北京水源十廠的項目,轟動的項目,在全國,在北京青年報上做廣告,發行量極大,《讓北京人喝上法國自來水》,志在必得的項目,結果中文標書上忘了簽字。這個標被第二名咕嘟咕嘟給弄廢了。實際上,蘇伊士跌的最大的跟頭,我認爲是,他們很多的老總高調的宣傳要拿下北京的這個項目,但是沒拿下來。

那個失敗以後,其實對他們吸取了教訓,他們後來更接地氣了,跟中國文化的切合度會更高。我覺得外資……

中國文化成爲世界文化的組成部分,它的這種價值觀、行爲方式會成爲世界主流之一,中國的走出去正在進入到更高的層次,一定是伴隨著中國的文化自信、制度自信,這種理念,管理的輸出,而並行的一個工作。我也想,中國跟世界的融合的路還很長,有巨大的機遇。

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