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印建安講述陝鼓故事:用不同造就不凡

时间:2019-08-12 09:16

來源:中國水網

作者:李曉佳

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“敬佩一家企業,更要敬佩这家企業的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安,正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调,陕鼓虽然源于制造,但更要超越制造。2001年印建安出任陕鼓集团董事长,在任16年间,凭借其独特的眼光及丰富的管理经验,带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变,创造了中国企業发展中的一个神话。

做一家有魅力的企業并不容易,做一家令人敬佩的企業更是难上加难。什么样的企業才是令人敬佩的?大概就是那些具有持续创新和颠覆精神的企業。

而持续创新战略、颠覆自我的陕鼓集团,无疑是这样的一家企業。成立至今50余年,不仅在传统产业的大浪淘沙中弥新,也在新时期的产业转型中成功蜕变……

“敬佩一家企業,更要敬佩这家企業的缔造者。”曾被柳传志先生评价为“会写菜谱”的董事长的印建安,正是陕鼓集团重要的缔造者之一。他一直强调,陕鼓虽然源于制造,但更要超越制造。

2001年印建安出任陕鼓集团董事长,在任16年间,凭借其独特的眼光及丰富的管理经验,带领陕鼓完成了从“卖奶牛”到“卖牛奶”的转变,创造了中国企業发展中的一个神话。

E20商学院第11期CEO特训班邀请到陕鼓集团前董事长印建安,讲诉企業的发展故事和感悟。而陕鼓传奇的缔造,以及一位伟大企業家如何练就……也在这期分享中,层层拨开。

微信图片_20190812105041.jpg

印建安在E20商學院CEO特訓班現場進行主題分享

板凳變了之後

在陝鼓,大家評價印建安是“陝鼓最大的服務員”。平易近人、和藹可親、沒有架子,是一個可親、可敬、可以信賴的人。

印建安大学毕业后就到了陕鼓集团,从业35年,他从一线做起,最后成为带领陕鼓披荆斩棘的掌舵人。最初的9年职业生涯里,他主要从事技術专业和管理工作,在一线不断打磨。这段经历也为印建安积攒了丰厚的实践经验。之后印建安又做了10年的市場营销工作,销售工作让他更多的接触到客户,深入了解了市場的需求。后来有人评价印建安是真正的谈判高手,大概也得益于这段职业经历。2001年,印建安出任陕鼓集团董事长,开始了他的企業传奇缔造之旅。

35年的從業經曆中,有兩個場景讓印建安印象深刻。

第一次是在他出任營銷部門經理的時候,當時有一些元老級的銷售人員業績和工作經驗都要強于印建安,在一些人眼中,可能印建安並不是最合適的人選。印建安回憶,上任第一天,就有一位師兄、好兄弟問了他一個問題,“你憑什麽能給我當頭兒呢?”

印建安說有人問這個問題他並不感到驚訝,其實這是一個組織中,大家普遍關注的話題,也可能是每一個領導都會遇到的問題。這時候作爲領導者,就要深刻地思考“自己是不是適合這個位置”,並做出正確的調整。

讓印建安印象深刻的另一個場景是在他出任董事長後。出任董事長後的第一次公司聚餐會上,他的用餐位置被安排在了最重要的主賓位。這次用餐回家後,印建安思考了很多,其中一個很重要的問題就是“我變了嗎?”。在印建安看來,只是“屁股下坐的板凳變了而已”,最根本的東西不會變。

印建安把职场比作一棵树,而职场中的人就像是一个个向上爬的“猴子”,“往上看全是屁股,往下看全是笑脸”。很多企業在高歌猛进的时期反而会出现问题,很多时候就是因为坐在树尖上的决策者只看到了“笑脸”,失去了理智、客观的判断。印建安认为,决策者的自满和自我膨胀往往是企業走下坡路的要害,要改变职场中的这种体制机制,就要适当的找到制衡的机制。

這樣看來,或許我們就能理解,爲什麽這樣一位傳奇性的領航者,在員工眼裏是“陝鼓最大的服務員”,因爲印建安對初心的堅守從未改變。

從兩個方向找出口:有所爲,有所不爲

十多年前,印建安刚刚接任董事长的时候,陕鼓还是一家单一的产品制造商,有三个产业制造团队,其主打产品—轴流压缩机、能量回收透平装置和空分压缩机分别的市場占有率在当时已经遥遥领先。

在大多數人看來,此時接掌陝鼓似乎是最佳的時機。但在印建安眼裏,此時正是陝鼓必須要變革的關鍵時期。他曾在接受媒體的采訪中表示,當時只追求單純産品的占有率已經沒有意義,即使擁有的三個産品已占據行業價值鏈的高端,但如果沿著這條路走下去,陝鼓也擺脫不了行業先天受制于規模發展的局限。

自接管陝鼓開始,印建安就試圖帶領這家老牌國企走出行業的宿命。2001年,印建安剛剛上任,就提出了陝鼓要做到“所有不爲,有所作爲”,即我爲用戶所需,爲同行不爲。

以此为指导,印建安带领团队对市場和环境进行了深入的研究,重点聚焦两个方向:其一是客户的需求是什么?其二便是深度了解此时同行都在干什么?

印建安表示,在他读研究生的时候,导师研究的风机设计效率已经达到了92%,但最后会发现全国使用风机的平均效率不到50%,所以用户真正的需求是什么呢?这不仅仅是科学家研究的问题,必须要去考虑企業做出来的产品是不是符合客户最终的需求。这也是印建安提出深度挖掘客户需求的原因。

上任后,印建安做的第二件事情就是对同行的考察。他连续走访了当时行业内最优秀的三家企業:一家是当时行业内的国企龙头老大——沈鼓;第二家是行业内最早的民营上市企業——上风高科;第三家是国外的同行顶尖企業、陕鼓的技術老师-德国MAN集团。

印建安帶領團隊經過幾年的調研、思考、實踐、總結,逐漸形成了比較系統、清晰的認識。在2005年,才正式提出了兩個轉變的發展戰略:從單一産品制造商向能量轉換領域系統解決方案商和系統服務商轉變;從産品經營向品牌經營、資本運營轉變。

“減脂”與“增肌”:做好加減法

確定兩個轉變的戰略目標後,陝鼓首先是確定不做什麽,以便更好聚焦要做什麽。就是做好加減法。

“減脂”

印建安说,企業管理这就好比一个人的健康管理,肚子不能太大,不仅不美观,更重要的是影响身体健康。企業的发展也是如此,适当的减掉不必要的部分,才能更好地发展主要部分。

編輯:趙凡

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